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拉拉是在四月底的部门总监会上，向总监们介绍加薪方案的。她的方案包括四部分内容：原则，预算，注意事项，以及时间表。
拉拉首先解释了加薪的原则，她说：“sh的年度加薪要求体现三方面的原则。
“第一是绩效导向的原则。”
“员工获得的加薪幅度应和他去年的表现挂钩，去年的业绩得分越高.那么他能获得的加薪幅度就越大。”
“其次是对内公平的原则。”
“举例说，如果两人的表现和能力相当，而其中一位的工资偏低，那么，部门总监可以在‘特别加薪预算’的范围内给他一定的加幅。”
“又比如，某销售业绩得分不理想，但是总监认为是客观环境导致其目标未达成，也可以在这个栏目中考虑给予适当的加幅。”
“特别是，能力和表现都很优异的员工，而您认为他的工资水平未能反映出其贡献和重要性，那么应该考虑在这项里给他一个特别加幅。”
“第三是对外具有竞争力的原则。”
“hr会把所有员工的工资和市场水平做一个比对，如果有人的工资明显低于比对基准，hr会给出这部分的建议加薪幅度。各位总监可以根据您对该员工能力和表现的判断，在hr的建议范围内决定给该员工多少加幅。”
接下来，拉拉介绍了加薪的预算：
本次加薪的总预算是8％。基于三个原则，每位员工的加薪可由三部分构成，即业绩加薪，特别加薪，与市场比对加薪，相对应的预算分别为7％，0。5％，0。5％。
其中业绩加薪和市场比对加薪部分，hr会根据实际数据，给出加薪范围，总监们在范围内决定到底给多少，而特别加薪部分，由总监们自行决定，但需要在备注栏中注明理由，以供查理做最后的审批。
三个项目的预箅，可以适当互相调剂，但有两个前提：第一是业绩加薪的幅度一定要在规定范围内；第二是各部门的总的加幅不得超过8％。
关于注意事项.拉拉说了三条：
——本次加薪的人员名单以四月三十日的在册名单为准。各部门应充分考虑到其中有哪些是已辞职的人员，并将其名下的预算充分合理地利用。
——凡2006年9月30日后入职的员工不参加本次加薪。
——与往年不同，对于入职不足12个月的员工，本次加薪将不再采用“加薪幅度按年资折算”的办法。
说到这里，拉拉展示了一个例表给大家演练一下规矩。
最后拉拉介绍了加薪的时间表，她特意说明了本次加薪在时间上比较仓促，希望能得到大家的理解和支持。
拉拉讲完了ppt，请总监们提问。有人提出来说：“按规定，我们要在五月中旬把加薪提案交给hr，假如表格交了以后，又有人提出来要辞职，那我们能不能再把本来要给他的加薪幅度调整给别的表现好的员工呢？”
拉拉笑着，客气地说：“提案交了以后，就不能改动了。不然情况就会不可控了。”
那人不满意地说：“那不就浪费预算了嘛！你的时间表里，本来五月的最后一周就是留给查理调整用的，如果我们在这个时候要调整，你们还是来得及的嘛！以往这样的情况也不是没有过。”
拉拉坚定地说：“这个事先和查理和黄国栋讨论过，两千号人的工资调整，还是个不小的工作量，为了能保证对全局的控制，时间表上的要求是不讨论的。”
何查埋马上表态，他要求各部门严格执行时间表上的要求，有问题及早沟通，不要等到期限过去了，再来提特殊要求。
沈乔治也列席旁听了这次沟通。以往年度加薪，总会有部门在c&b汇总数据后又要求调整，一会儿你要调整一会儿他要调整，沈乔治一概不敢拒绝，搞得自己又混乱又疲劳很是头痛。
在沈乔冶的职业手册里，有的只是兢兢业业勤勤恳恳，对于各种各样不台理的要求他总是说不出拒绝的话。他生怕被人怪责。该他做的他做，不该他做的他也一声不吭地往死里做，把c&b做成了孺子牛。在他的带领下，c&b整个团队都是一副吃的是草挤出来的是奶和血的风格。
拉拉的态度让沈乔治大为惊讶，惊讶之余也感到有些佩服，原来c&b还可以这样做。
散会后，拉拉告诉沈乔治：“我向上面要求了给c&b加人手，但是老板回绝了我的要求。所以，现在，我们得自己想办法减少不必要的工作量，集中力量做最核心的工作。不然的话，像现在这样天天加班到晚上九点十点，别说欧阳他们，就是你和我，都会有顶不住的一天。”
沈乔治深有感触地点点头。拉拉笑着叮嘱他道：“所以，乔治.你千万不要再像以前那么好说话，不能谁来求你你都答应帮忙。我知道你这人心好，脸皮又薄，不好意思拒绝人，可你想，我们要求加人手，老板拒绝的时候那是一点含糊都不带的，这也对，人头控制嘛，就是得严格，这叫原则——现在起咱们就得给各部门立好原则，做什么不做什么.那得有原则。不然的话，我们
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拉拉是在四月底的部门总监会上，向总监们介绍加薪方案的。她的方案包括四部分内容：原则，预算，注意事项，以及时间表。
拉拉首先解释了加薪的原则，她说：“sh的年度加薪要求体现三方面的原则。
“第一是绩效导向的原则。”
“员工获得的加薪幅度应和他去年的表现挂钩，去年的业绩得分越高.那么他能获得的加薪幅度就越大。”
“其次是对内公平的原则。”
“举例说，如果两人的表现和能力相当，而其中一位的工资偏低，那么，部门总监可以在‘特别加薪预算’的范围内给他一定的加幅。”
“又比如，某销售业绩得分不理想，但是总监认为是客观环境导致其目标未达成，也可以在这个栏目中考虑给予适当的加幅。”
“特别是，能力和表现都很优异的员工，而您认为他的工资水平未能反映出其贡献和重要性，那么应该考虑在这项里给他一个特别加幅。”
“第三是对外具有竞争力的原则。”
“hr会把所有员工的工资和市场水平做一个比对，如果有人的工资明显低于比对基准，hr会给出这部分的建议加薪幅度。各位总监可以根据您对该员工能力和表现的判断，在hr的建议范围内决定给该员工多少加幅。”
接下来，拉拉介绍了加薪的预算：
本次加薪的总预算是8％。基于三个原则，每位员工的加薪可由三部分构成，即业绩加薪，特别加薪，与市场比对加薪，相对应的预算分别为7％，0。5％，0。5％。
其中业绩加薪和市场比对加薪部分，hr会根据实际数据，给出加薪范围，总监们在范围内决定到底给多少，而特别加薪部分，由总监们自行决定，但需要在备注栏中注明理由，以供查理做最后的审批。
三个项目的预箅，可以适当互相调剂，但有两个前提：第一是业绩加薪的幅度一定要在规定范围内；第二是各部门的总的加幅不得超过8％。
关于注意事项.拉拉说了三条：
——本次加薪的人员名单以四月三十日的在册名单为准。各部门应充分考虑到其中有哪些是已辞职的人员，并将其名下的预算充分合理地利用。
——凡2006年9月30日后入职的员工不参加本次加薪。
——与往年不同，对于入职不足12个月的员工，本次加薪将不再采用“加薪幅度按年资折算”的办法。
说到这里，拉拉展示了一个例表给大家演练一下规矩。
最后拉拉介绍了加薪的时间表，她特意说明了本次加薪在时间上比较仓促，希望能得到大家的理解和支持。
拉拉讲完了ppt，请总监们提问。有人提出来说：“按规定，我们要在五月中旬把加薪提案交给hr，假如表格交了以后，又有人提出来要辞职，那我们能不能再把本来要给他的加薪幅度调整给别的表现好的员工呢？”
拉拉笑着，客气地说：“提案交了以后，就不能改动了。不然情况就会不可控了。”
那人不满意地说：“那不就浪费预算了嘛！你的时间表里，本来五月的最后一周就是留给查理调整用的，如果我们在这个时候要调整，你们还是来得及的嘛！以往这样的情况也不是没有过。”
拉拉坚定地说：“这个事先和查理和黄国栋讨论过，两千号人的工资调整，还是个不小的工作量，为了能保证对全局的控制，时间表上的要求是不讨论的。”
何查埋马上表态，他要求各部门严格执行时间表上的要求，有问题及早沟通，不要等到期限过去了，再来提特殊要求。
沈乔治也列席旁听了这次沟通。以往年度加薪，总会有部门在c&b汇总数据后又要求调整，一会儿你要调整一会儿他要调整，沈乔治一概不敢拒绝，搞得自己又混乱又疲劳很是头痛。
在沈乔冶的职业手册里，有的只是兢兢业业勤勤恳恳，对于各种各样不台理的要求他总是说不出拒绝的话。他生怕被人怪责。该他做的他做，不该他做的他也一声不吭地往死里做，把c&b做成了孺子牛。在他的带领下，c&b整个团队都是一副吃的是草挤出来的是奶和血的风格。
拉拉的态度让沈乔治大为惊讶，惊讶之余也感到有些佩服，原来c&b还可以这样做。
散会后，拉拉告诉沈乔治：“我向上面要求了给c&b加人手，但是老板回绝了我的要求。所以，现在，我们得自己想办法减少不必要的工作量，集中力量做最核心的工作。不然的话，像现在这样天天加班到晚上九点十点，别说欧阳他们，就是你和我，都会有顶不住的一天。”
沈乔治深有感触地点点头。拉拉笑着叮嘱他道：“所以，乔治.你千万不要再像以前那么好说话，不能谁来求你你都答应帮忙。我知道你这人心好，脸皮又薄，不好意思拒绝人，可你想，我们要求加人手，老板拒绝的时候那是一点含糊都不带的，这也对，人头控制嘛，就是得严格，这叫原则——现在起咱们就得给各部门立好原则，做什么不做什么.那得有原则。不然的话，我们
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