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人类已经有着几千年的文明史，我们现在无论做什么工作，都是站在巨人的肩膀上。如果我们一味从头再来，那么几千年的文明积淀就会成为一堆废纸，我们就永远在缓慢地爬行，所以，充分利用已有的成功经验，充分利用他人的经验，我们就会少走弯路，就能更快更好地达到我们预期的目标。当我们研究某项问题时，我们要观望一下，这个问题或类似的问题，别人是否已经有所探究，与他们建立联系，从他们那里取经、学习，我们就会节省大量的时间和精力，无论是在人力物力还是财力上，都是大有好处的。
“不去重新发明轮子”是一句谚语，在商业界，它的意思是说，企业中的每一项工作其实都有人做过，你需要做的就是找到做过这项工作的人，向他学习经验，或是找到别人在这项工作上的成果，直接在此成果的基础上完成工作，而不必进行重复性工作，这就是麦肯锡极力推崇的善用资源法则。
麦肯锡人认为，对于大部分商业问题来说，它们互相之间相似之处要多于差异之处。这意味着，只要掌握了较少数量的解决问题的方法，你就可以解决较大数量的问题。而这些方法或许就隐藏在企业之中，它们或许已经被记录下来了，或许在其他员工的头脑中。如果这两者都没有，那么就尽快把自己的头脑变成“存储库”，利用你的经验将其丰富起来。
由此，麦肯锡和其他咨询公司一样，不仅制订了一系列解决问题的方法，还给它们起了极具专业性特征的名字，例如“增值分析”“商业流程重造”“产品市场扫描”等。这些方法无疑都具有巨大的威力。通过这些方法，麦肯锡人能够迅速地将问题的原始资料纳入一个有条理的框架，并且在短时间内发现问题的核心，接下来，他们将具体关注关键驱动点，向着问题解决的方向不断努力。
麦肯锡人在工作时，经常会使用一种被称为“作用力量”的分析框架。事实证明，在项目初期，这一框架能够发挥出巨大的价值，帮助他们看清客户外部压力的轮廓。这一框架包括确认客户的供应商、顾客、竞争对手以及可能的替代产品这四方面内容。接下来，咨询员会列出其中每一方面所发生的全部变化。这些变化会给客户带来什么样的积极影响和消极影响？客户及其所在行业正在受到什么样的内部变化的影响？在这些因素中，哪一个会从根本上改变客户的设计、生产、分销、销售以及产品服务？
无论在哪个行业，这样的框架都有助于快速建立对竞争环境的印象，并且形成判断环境变化的观点。它看似简单，但在激发关于战略性商业问题的思路时，它会发挥出强大且有效的作用。
麦肯锡顾问拉塞尔曾经随团队一起帮助华尔街的一家大银行重组其信息技术部门。银行的所有高级主管都想重组其信息技术部门，但如果重组涉及到改变计算机支持方式，那么他们就不同意了。当时，这家银行的信息技术部门非常混乱，部门内部有600名员工，十几个下属部门，还有庞杂的工作汇报关系网络，这让拉塞尔的团队一时不知从何下手。幸运的是，麦肯锡公司当时刚好形成了一个新的范式，这种范式被称为“重建商业流程（BPR）”，它为团队提供了一个入手点。
当时，麦肯锡公司还在努力完善“重建商业流程”，而拉塞尔团队的工作为这种流程提供了新的经验。这项工作非常艰巨，但“重建商业流程”帮助团队取得了突破，他们通过这一启动框架，将注意力集中在关键驱动点，高效率地完成了任务。
当你遇到某个问题时，如果这个问题与之前遇到的问题有相似之处，那么你就无须从头开始，要运用智慧，通过类比的思考方式，把以前的经验运用到新的问题上，便可以找到解决问题的方法。
在麦肯锡就有着这样一个数据库，里面储存着许多资料，包括近期的项目和内部研究的资料。每当一个项目开始运作前，麦肯锡人都要到这个数据库去检索，看看有没有相关的材料。材料很多，需要仔细阅读核查，从中发现相关的行业、相关的问题、相关的解决方案等。虽然工作很辛苦，但只要发现了有价值的内容，就会受到启发，朝着正确的方向努力，这样，工作就不会有任何偏离，就会事半功倍。
除此之外，麦肯锡还有更多的资源供咨询顾问们参考，其中就包括了一个商业图书馆。这里藏书丰富，在这里，你可以找到你所关注的任何一本商业著作或杂志。不仅如此，它还与Lexis/Nexis、Dun&Bradstreet、Datastream和因特网等主要的商业数据库建立了接口。值得一提的是，这个图书馆的管理人员是由信息专家组成的，他们非常敬业，努力从各种渠道包括PD网、图书馆以及其他的渠道为咨询顾问们提供信息帮助。另外，公司还组成了一支骨干队伍，人员构成是资深信息专家，他们对某一特殊的行业都富有专长。无论针对哪个行业开展工作，比如银行业或喷气发动机制造商等，他们都能及时提供有价值的材料。
麦肯锡团队曾经接触了这样一个项目，一... -->>
人类已经有着几千年的文明史，我们现在无论做什么工作，都是站在巨人的肩膀上。如果我们一味从头再来，那么几千年的文明积淀就会成为一堆废纸，我们就永远在缓慢地爬行，所以，充分利用已有的成功经验，充分利用他人的经验，我们就会少走弯路，就能更快更好地达到我们预期的目标。当我们研究某项问题时，我们要观望一下，这个问题或类似的问题，别人是否已经有所探究，与他们建立联系，从他们那里取经、学习，我们就会节省大量的时间和精力，无论是在人力物力还是财力上，都是大有好处的。
“不去重新发明轮子”是一句谚语，在商业界，它的意思是说，企业中的每一项工作其实都有人做过，你需要做的就是找到做过这项工作的人，向他学习经验，或是找到别人在这项工作上的成果，直接在此成果的基础上完成工作，而不必进行重复性工作，这就是麦肯锡极力推崇的善用资源法则。
麦肯锡人认为，对于大部分商业问题来说，它们互相之间相似之处要多于差异之处。这意味着，只要掌握了较少数量的解决问题的方法，你就可以解决较大数量的问题。而这些方法或许就隐藏在企业之中，它们或许已经被记录下来了，或许在其他员工的头脑中。如果这两者都没有，那么就尽快把自己的头脑变成“存储库”，利用你的经验将其丰富起来。
由此，麦肯锡和其他咨询公司一样，不仅制订了一系列解决问题的方法，还给它们起了极具专业性特征的名字，例如“增值分析”“商业流程重造”“产品市场扫描”等。这些方法无疑都具有巨大的威力。通过这些方法，麦肯锡人能够迅速地将问题的原始资料纳入一个有条理的框架，并且在短时间内发现问题的核心，接下来，他们将具体关注关键驱动点，向着问题解决的方向不断努力。
麦肯锡人在工作时，经常会使用一种被称为“作用力量”的分析框架。事实证明，在项目初期，这一框架能够发挥出巨大的价值，帮助他们看清客户外部压力的轮廓。这一框架包括确认客户的供应商、顾客、竞争对手以及可能的替代产品这四方面内容。接下来，咨询员会列出其中每一方面所发生的全部变化。这些变化会给客户带来什么样的积极影响和消极影响？客户及其所在行业正在受到什么样的内部变化的影响？在这些因素中，哪一个会从根本上改变客户的设计、生产、分销、销售以及产品服务？
无论在哪个行业，这样的框架都有助于快速建立对竞争环境的印象，并且形成判断环境变化的观点。它看似简单，但在激发关于战略性商业问题的思路时，它会发挥出强大且有效的作用。
麦肯锡顾问拉塞尔曾经随团队一起帮助华尔街的一家大银行重组其信息技术部门。银行的所有高级主管都想重组其信息技术部门，但如果重组涉及到改变计算机支持方式，那么他们就不同意了。当时，这家银行的信息技术部门非常混乱，部门内部有600名员工，十几个下属部门，还有庞杂的工作汇报关系网络，这让拉塞尔的团队一时不知从何下手。幸运的是，麦肯锡公司当时刚好形成了一个新的范式，这种范式被称为“重建商业流程（BPR）”，它为团队提供了一个入手点。
当时，麦肯锡公司还在努力完善“重建商业流程”，而拉塞尔团队的工作为这种流程提供了新的经验。这项工作非常艰巨，但“重建商业流程”帮助团队取得了突破，他们通过这一启动框架，将注意力集中在关键驱动点，高效率地完成了任务。
当你遇到某个问题时，如果这个问题与之前遇到的问题有相似之处，那么你就无须从头开始，要运用智慧，通过类比的思考方式，把以前的经验运用到新的问题上，便可以找到解决问题的方法。
在麦肯锡就有着这样一个数据库，里面储存着许多资料，包括近期的项目和内部研究的资料。每当一个项目开始运作前，麦肯锡人都要到这个数据库去检索，看看有没有相关的材料。材料很多，需要仔细阅读核查，从中发现相关的行业、相关的问题、相关的解决方案等。虽然工作很辛苦，但只要发现了有价值的内容，就会受到启发，朝着正确的方向努力，这样，工作就不会有任何偏离，就会事半功倍。
除此之外，麦肯锡还有更多的资源供咨询顾问们参考，其中就包括了一个商业图书馆。这里藏书丰富，在这里，你可以找到你所关注的任何一本商业著作或杂志。不仅如此，它还与Lexis/Nexis、Dun&Bradstreet、Datastream和因特网等主要的商业数据库建立了接口。值得一提的是，这个图书馆的管理人员是由信息专家组成的，他们非常敬业，努力从各种渠道包括PD网、图书馆以及其他的渠道为咨询顾问们提供信息帮助。另外，公司还组成了一支骨干队伍，人员构成是资深信息专家，他们对某一特殊的行业都富有专长。无论针对哪个行业开展工作，比如银行业或喷气发动机制造商等，他们都能及时提供有价值的材料。
麦肯锡团队曾经接触了这样一个项目，一... -->>
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